Planteamos en la columna anterior que el presidente del consejo en un negocio familiar es usualmente el dueño y su función principal es la de guiar a la empresa y a su familia hacia su crecimiento sano y continuidad. Es necesario despojarse un poco del orgullo de haber creado su proyecto y adquirir un poco de humildad y sentido común para que ésta continúe en el futuro.
Al evolucionar el negocio y tener más ingresos, personal y complejidad es necesario que el Consejo de Administración se vuelva más activo, acuda a especialistas más sofisticados en sus áreas y se creen instancias de evaluación y control como los comités que reportan al consejo. La misma inercia requiere que este órgano de dirección se enriquezca con consejeros externos que, de manera independiente, cuestionen y voten sobre la marcha del negocio, ofreciendo alternativas viables a los accionistas. Es un paso crucial y de ninguna manera fácil de llevar a cabo por la renuencia de la familia dueña a ceder parcialmente su poder de decisión y acción. Es necesario un periodo de adaptación a esta nueva circunstancia, y la humildad del dueño-fundador y sus sucesores. La familia debe estar convencida de este paso, y el presidente del consejo es un eficaz promotor.
En un artículo reciente de la revista norteamericana Family Business, se preguntaban si era lógico o común que un consejero externo tenga el rol de presidente del Consejo de Administración en un consorcio de familia. A primera vista, mi respuesta sería que es muy raro que el dueño o accionista-sucesor le ceda el poder a un extraño, por muy capaz que éste fuera, pero como en todo, hay excepciones o casos que lo ameritan. Tengo un ejemplo como asesor.
Un grupo familiar consistente de varias ramas y más de una docena de primos accionistas que heredaron diferentes porcentajes de su abuelo. Antes de diseñar estructuras sus reuniones eran por decirlo suavemente caóticas y no se llegaban a conclusiones.
Logré convencerlos de crear un consejo con un representante de las cuatro ramas, electos internamente por cada familia. Lo aceptaron, pero se encontraron con el dilema de si las votaciones fuesen divididas se paralizaría la empresa.
Necesitaban a un quinto consejero, que fuera capaz de dar su voto de desempate, aprobado por todos. Ningún primo quería esa responsabilidad y tuve que ayudarlos a buscar a un presidente externo.
Venturosamente, la elección recayó en un pariente político de una accionista minoritaria, respetado por todos y fue electo por unanimidad.
En otros casos, si hay rencillas entre hermanos-socios o varias familias y es difícil que acepten a un presidente–familiar es conveniente recurrir a un profesionista no pariente con liderazgo y experiencia para actuar, por un plazo determinado por el consejo, y así destrabar las decisiones y políticas necesarias. Hay que ser flexibles y ver alternativas.
